En 1989, le sociologue Pierre Bourdieu (1930-2002) publiait La Noblesse d’Etat (Minuit). Un titre qui signalait les ressemblances entre les hauts fonctionnaires français et l’élite de l’Ancien Régime: leurs privilèges, l’étendue de leurs pouvoirs, les frontières instituées entre eux et le commun des fonctionnaires.

Mais aujourd’hui, l’expression « noblesse d’État » est devenue inadéquate. Elle masque le rôle de la « noblesse d’affaires » dans le gouvernement du service public. Aujourd’hui, des consultants, des banquiers en poste temporaire au ministère des finances, travaillent de concert avec de très hauts fonctionnaires qui leur ressemblent : ils sont passés par les mêmes classes prépa et grandes écoles (Sciences Po, Polytechnique), ont des relations communes et des trajectoires proches.

Aux manettes du secteur public se trouve désormais une « noblesse managériale publique-privée ». Elle s’étend des très hauts fonctionnaires aux dirigeants d’entreprise qui interviennent dans les programmes scolaires et aux consultants qui réforment l’hôpital public. Essentiellement masculine, elle est issue de milieux privilégiés qui habitent les quartiers riches d’Île-de-France. Elle a pour règle la rentabilité financière immédiate faite de quantifications abstraites, conjuguée au « savoir » managérial. Cette doxa infuse les enseignements des grandes écoles, qui ont commencé à converger avec ceux des écoles de commerce dès les années 1960-1970.

Ce « nouveau » management public ne l’est plus tant que ça. Ses propositions, qui envisagent l’action publique avant tout en termes de rapport coût-bénéfice, n’ont cessé de gagner en faveur auprès des gouvernements et des dirigeants d’administration, jusqu’à devenir dominantes dans les années 2000. Elles imprègnent les réformes de l’administration, depuis la rationalisation des choix budgétaires de la fin des années 1960 jusqu’à la révision générale des politiques publiques amorcée en 2007 et la loi de transformation de la fonction publique de 2019. Les services publics doivent s’inspirer des entreprises ; ils doivent être rentables et il faut les « rationaliser », selon une méthode unique. Transports, agriculture ou santé passent sous la toise des mêmes experts privés.

S’adapter ou fuir

Cette conversion au nouveau management public va de pair avec un nouveau type de trajectoire des élites. L’avancement dans la très haute fonction publique ne s’obtient pas selon les règles égalitaires du statut de la fonction publique. Il faut être nommé par son supérieur et voir sa candidature validée par le cabinet du ministre. Ce qui impose d’obtenir son brevet en « réformisme » : privatiser ou fusionner, fermer des lits d’hôpitaux, supprimer toujours plus de postes… Et le faire vite : une carrière réussie, ce n’est pas plus de trois ans au même poste. Il faut avancer, grimper, au risque d’être placardisé par ses concurrents.

La réussite exige aussi désormais des va-et-vient permanents entre des postes d’encadrement dans le privé et dans le public – et non plus un « pantouflage » à sens unique vers le privé – pour atterrir chaque fois plus haut. Alors que le nombre de positions en administration centrale et en cabinet a été réduit, la loi de 2019 permet plus facilement aux hauts cadres du privé d’occuper des postes (contractuels, c’est-à-dire, à ce niveau, bien mieux payés) au sommet de l’Etat. La réforme de l’ENA, devenue Institut national du service public, va dans le même sens : sous le couvert d’ouverture sociale, les trajectoires privé-public sont encore plus valorisées.

Pour avancer dans leur carrière, ces dirigeants privilégient un management indifférencié entre public et privé. Ce faisant, le nouvel encadrant passe d’un hôpital à un conseil départemental, du ministère de la culture à une société d’autoroute… et n’a aucune raison de s’intéresser au travail de ceux et celles qu’il dirige.

Le nouveau management public pressure les agents et empêche de plus en plus d’usagers d’accéder aux services publics. Les « modernisations » brutales déprofessionnalisent, obligent au surtravail faute d’effectifs, démoralisent jusqu’au burn-out, « désaménagent » les territoires, augmentent les violences aux guichets. Mais la noblesse managériale publique-privée ne connaît pas les agents de contact et ne croise jamais les usagers.

Aux échelons inférieurs, les fonctionnaires, plus ou moins gradés (dont les énarques « ancien modèle », les administrateurs civils, qui croient encore au service public et n’ont pas de plan de carrière dans le privé), doivent adhérer, s’adapter ou fuir. Soit passer de longues journées à régler les désorganisations créées par la dernière réorganisation, soit refuser la quête permanente de la rentabilité financière, quitter la carrière et abandonner la course.